一、項目背景

S公司是一家貿易型公司，近年來公司快速成長，如何構建更加高效的激勵體系，推動公司規模再上臺階？如何激勵員工、留住員工、提升分配的效率？這是公司領導在人力資源管理方面迫切想要解決的問題。受公司委托，我們參與到其薪酬激勵體系的搭建。

二、解決方案

（一） 以問題為導向，讓咨詢方案成為解決問題的方案

常規薪酬項目怎么做？崗位分析、職位族設計、職位價值評估、薪酬水平調研、職業發展通道設計、薪酬水平設計、薪酬構成設計、定薪調薪規則設計等等。拿到這個項目，我們并沒有流水線式的開展上述工作。

我們認為，咨詢要以問題為導向、而不是以專業為導向。有時候，想清楚為什么做這件事情，遠比具體做事情更重要。對于一個咨詢項目，我們先要問自己兩個基本問題：客戶想通要過這個項目達成怎樣的目標？我們還可以達成哪些客戶預期之外的目標？這兩個基本問題的答案，是我們做項目的“初心”，指引著我們整個咨詢項目前進的方向，念念不忘、必有回響，不忘初心、方得始終。

S公司想要通過薪酬改革實現兩個目標：首先是通過新的激勵體系的導入，激發員工熱情，推動公司發展再上新臺階；其次是推動內部分配機制改革，踐行多勞多得的分配理念，由于歷史原因，S公司出現員工業績差距一倍、收入卻基本持平的情況，這種不合理的分配制度，不僅效率低下，而且極大影響了員工的積極性，不少員工對此頗多怨言。

（二）工效聯動，建立工資總額與公司效益的正向聯動機制

工效聯動，讓工資總額隨著公司業績增長而增長，讓整個團隊享受公司業績增長的紅利，這是我們設計的頂層激勵機制。

工效聯動的具體做法是：工資總額與公司收入、利潤等效益指標相關聯，效益漲、工資漲，效益降、工資降。

我們進一步將工資總額分為工資包和獎金包，工資包是固定收入，體現崗位責任和能力差異；獎金包是浮動收入，體現業績貢獻。

對一家快速發展的公司而言，開疆拓土、培育新市場是題中之義，S公司也不例外。若以業績作為工資包的確定依據，新市場業績少，必然導致工資總額少，結果是沒有人愿意去，怎么辦？為平衡這種關系，我們將工資包分為經營工資包和戰略工資包，獎金包分為經營獎金包和戰略獎金包；經營工資包和經營獎金包對應成熟業務和成熟市場，戰略工資包和戰略獎金包則對應新興業務和新興市場；以此兼顧成熟業務與新興業務，兼顧短期利益和長期利益，實現均衡發展。

（三）以業績貢獻定部門總額，激發團隊活力，促進橫向比拼

 S公司有四個業務部門，均經營成熟業務，四個部門的業績差異極大，員工收入卻相差無幾。如何調整？首先，我們確定了成熟業務的工資總額；其次，我們按四個部門的不同業績貢獻，切分每個部門的工資總額。這一舉措，徹底拉開了部門之間的收入差距，部門的工資總額不是由人頭數決定，而是由實打實的業績貢獻決定。這樣一來，吃大鍋飯的分配格局被徹底打破，一個部門想要獲得更多的工資總額，必須那實打實的業績說話。這一機制的推行，使部門負責人壓力陡然增加，這些壓力，既有來自業績的、更有來自下屬的，畢竟誰都不想成為工資總額小的那個部門的負責人。

（四）以績效表現定個人獎勵額度與加薪幅度，堅持按勞取酬，實現效率優先

在部門內部，績效出色的員工，不僅當年可以獲得更大的獎勵額度，還可以在來年獲得更大的加薪幅度?，F在的分配政策是效率優先、兼顧公平，這是對之前公平優先、兼顧效率的分配政策是重大突破。

（五）建立完善晉升通道和晉升標準，實現客戶預期之外的目標

在薪酬體系設計的同時，我們發現S公司員工的晉升通道與晉升規則比較模糊。結合薪級薪檔調整的相關政策，我們完善了S公司晉升制度相關規定，重點對晉升通道和晉升標準進行了重新設計，使員工的職業發展通道更加明朗，增強了員工對未來發展的預期和信心。

（六）總結

自此，公司層、部門層、員工層的激勵機制搭建完成；公司好、部門好、自己好的員工將獲得更大幅度的激勵，企業發展、團隊成長與個人進步，三個層面的目標實現協調統一；效率優先、兼顧公平的分配理念開始深入人心。