01

攻守勢異：市場中買賣關系主動權的轉移

在價值鏈中，誰掌握主動，誰就擁有更多的議價權，誰的利益就會被優先滿足，而處于被動地位的，只能選擇讓步、順從。

商品的極大豐富改變了市場中買賣雙方的相對關系。在買飯需要飯票、買布需要布票、買糧需要糧票的時代，賣方無疑手握交易的主動權。在商品匱乏的時代，誰手握商品，誰就有更高的議價權，誰就能獲得超額利潤。當時，在市場的各環節，大家的關系是這樣的：

客戶求著商戶；

商戶求著批發商；

批發商求著品牌商;

隨著市場的成熟、科學技術的進步、生產效率的提升，商品數量以幾何級數增加。各類商品琳瑯滿目、不勝枚舉，從供不應求到供大于求，買賣雙方的主動權自然而然轉移到了消費者手中。商品供大于求時，誰手中擁有客戶資源，誰就有更高的議價權、誰就能夠獲得更高的利潤。阿里、京東、家樂福、沃爾瑪等銷售渠道面對品牌商有著巨大的議價權，因為，他們牢牢掌握了客戶資源的入口：流量。在商品豐饒的時代，天平逐漸偏向靠近客戶的一端，市場中各環節的關系逐漸變成這樣：

品牌商求著批發商；

批發商求著商戶；

商戶求著消費者。

對消費者而言，這種轉變帶來更多的選擇、好處、實惠、便利。就如在小區門口，以前只有1家面館，老板對來往顧客愛答不理；現在開了3家面館，老板每天恨不得到家門口來迎接你，走得時候還各種殷勤惜別。

然而，對企業而言，要在這樣的環境中生存、發展，則必須調整經營思路：從以產品為中心，到以客戶為中心。

02

企業存在的理由，是對客戶需求的持續滿足

以產品為中心與以客戶為中心， 有什么異同呢？不論是以產品為中心、抑或以客戶為中心，都需要產品。產品，是鏈接公司與客戶的載體和媒介。不同之處在于，兩者滿足客戶需求的效率不同，而對客戶需求的滿足，幾乎是一家企業能夠基業長青的理由。

以產品為中心的企業，更關注的是自己，他們思考問題的視角往往是向內的，而很少關注外部的變化。我有這個產品、我有這個技術、我覺得產品就該是這個樣子，我做出來，消費者就應該接受，這是傳統組織的邏輯。

以客戶為中心企業的卻不是這樣，他們花費大量的時間去了解客戶偏好。他們不會被自己的存量牽絆。他們不會先去考慮我有什么，而是考慮客戶需要什么。他們在與客戶長期的互動、交流中，磨練著商業的嗅覺和敏銳的客戶思維，他們洞察客戶需求的細微變化。依據這種變化，他們去調整自己的產品設計、調整自己的加工工藝、調整自己的銷售渠道、調整自己的資源投入和核心競爭力，這一切調整都是為了客戶需求的更好滿足。他們，有著極高的敏捷性。

這兩種模式引發的結果有什么不一樣呢？客戶中心型企業，他們的組織完全是以客戶和市場為中心的，這就決定了他們能夠更快、更好地滿足客戶需求。每滿足一次，就增加了一次客戶粘性，就俘獲了一批新增客戶。

商業競爭，往往是毫厘之爭；差距，通常不是一夜之間拉開的，而是日積月累、聚沙成塔、一點點拉開的。

03

轉型升級—從以產品為中心，到以客戶為中心

傳統企業應該推動企業由產品中心型組織向客戶中心型組織轉變。對于充分市場化的行業，這種轉變幾乎是必須的，但這種轉變對企業來講又是困難的，對于規模越大、越是成功的企業，往往越困難。難點在什么地方呢？

難點之一：利益格局的重塑?？蛻糁行男徒M織，以客戶獲益為更高使命，客戶需求就是更高指示，企業的產品、渠道、采購、流程、組織、人員、預算必須圍繞客戶進行配置、圍繞客戶進行變化。這就勢必會打破現在的利益格局。當杰克?韋爾奇在GE推行“數一數二”戰略時，被轉讓、關停的業務部門，利益無疑遭受 了損失；當因特爾決定放棄動態存儲器市場轉向微處理器時，在這一輪變革中，被裁撤的部門、終止合作的供應商，他們的利益無疑受到了影響。

難點之二：組織的轉變而不僅僅是一兩個人的轉變。客戶中心型組織轉型的第二個難點在于要實現組織整體的轉變，而不是一兩個人的轉變。因此，這種改變不是口頭上的命令或者講話，而必須要觸及組織運作的根本。推動轉型的過程中，往往企業文化需要進行再設計，組織結構需要再設計，運營流程需要再設計，激勵體系需要再設計，考核機制需要再設計，預算機制需要再設計，甚至人員能力等需要進行重新的配置。這些都是讓整個組織轉變的必要措施與保證。

組織轉型，往往是窮則思變的無奈之舉。但是，當企業滿足客戶需求的效率不斷提升、企業營業額持續增長、企業利潤持續增加、企業跨越一條由一條非連續曲線的時候、企業員工收獲獎金、事業與榮譽的時候，我們會感激轉型所帶來的一切。